Tolkach Lab

Эта, дебютная, заметка “Ошибок” будет посвящена найму первых сотрудников в свеженачатое дело.

Авторы: Александр Толкач и Вера Петрова.

Начнем сначала – когда и сколько нанимать?

Конечно, прежде всего все зависит от размеров запускаемого бизнеса. Универсальных рецептов тут не бывает. Если в задачи входит обработка поступающих звонков клиентов, и их сразу будет больше одного в день – то как минимум не обойтись без человека на телефоне. Кстати, как раз тут есть хороший вариант оптимизации: покупаете номер у провайдеров вроде Офис.База или Манго.Офис – и переводите его на дом или на мобильный какой-нибудь девушки в декрете или иному домоседу, который и станет вашим первым колл-центром.

Найм бухгалтера? Ну, хороший бухгалтер – это услуга недешевая. Кроме зряплаты придется оплачивать регулярную учебу (а законы у нас меняются – только в путь!), обслуживание удобного программного обеспечения и много всякого разного, даже если работать он будет на дому. Лучше найти нормальных “аутсорсеров”, благо таких сейчас навалом – от отдельных фирм, до подрабатывающих фрилансеров. Цена обычно формируется от количества проводок, но куда дешевле “штатника” для любого бизнеса, не успевшего взматереть на миллионные обороты и внутренние конкурентные секреты.

Вера Петрова: Нормальные аутсорсеры – это действительно хорошее решение, хотя существует тут не столько проблема, сколько исключительно операционная задача, которая состоит в следующем. С первых дней деятельности организации возникает совершенно рутинная процедура сбора, хранения и передачи аутсорсной компании первичной бухгалтерской документации.  И наличие этой задачи тоже, несомненно, влияет на количество нанятого персонала, т.к. лучше, чтобы был конкретный ответственный «крайний» по этому вопросу, если на первом этапе это не сам руководитель.

Но это все достаточно банально. Где же лежат ошибки?

По своему опыту, разделю основные ошибки на несколько категорий.

1. Сколько брать в тушках

Проще говоря, сколько людей сразу сажать в штат. Вопрос действительно важный. Штат – это ежемесячные выплаты (с налогами!) при  обычно неочевидной занятости. Оценивать надо не только сколько создавать подразделений или участков функций, но и сколько там реально надо вот прямо сейчас рабочей силы, чтобы с одной стороны обслужить клиентов, с другой – люди не протирали штаны (и не были стимулированы “шакалить” на сторону!).

Если со второй задачей определиться проще – берем по минимуму, путь даже люди первое время перерабатывают (можно всегда премию дать, зато бездельников и расхлябанности не будет). Брать дополнительную силу только когда уже действительно виден горизонт истощения имеющегося ресурса + маленький запас времени на обучение новичков вашей специфике.

Первый вопрос куда сложнее. А именно – какой функционал реально необходим. Конечно, каждому владельцу нового дела хочется видеть у себя в штате бухгалтера, водителя, секретаршу, охранника, менеджера по связям с общественностью, продавца и т.д. и т.п. Особенно секретаршу. Вопрос – нужны ли они сейчас. Серьезно. Уверены?

Приведу пример из первой ошибки нашего проекта ЗАО “Грумош” (создавали мы когда-то с друзьями производство и синтез кормовых водорослей для животноводства).

На момент поднятия денег у инвесторов, у нас была лабораторная технология производства требуемого продукта, аренда помещения, которое бралось с запасом на развитие в ближайшие пару лет, идея – кому это продавать и примерная концепция как это промышленно производить. Денег взяли на год.

Вопрос с телефонией решили как описано выше – зарулив IP номер на домохозяйку (жену одного из сотрудников). Бухгалтерией вообще поначалу не стали париться – там пока одни расходу, успевай только налоги с зарплат платить. А вот по функциональным подразделениям мы забавно просчитались.

Первым наняли… Та-да-м! Продавца. Точнее, “руководителя службы сбыта”.

Кстати, примечание: эта концепция очень удобна. “Служба” – понятие растяжимое, поэтому “руководителем” службы может быть человек с функционалом от специалиста-одиночки, до вице-президента. С соответствующими изменениям в окладе.

Причем, понятно, что продукта мы на тот момент еще не производили – продукт еще в зародышевой форме колыхался в пробирке. Но мы рассудили так: пока будем налаживать и оттачивать производство и сертифицировать его, пусть продавец создаст базу потенциальных клиентов, объедет их, прорекламирует продукт, договорится о тестовых поставках… Короче, подготовит базу под будущие стремительные денежные потоки.

Разумеется, на три копейки нормальный менеджер по продажам с опытом не пойдет. Тем более, что нам нужен был реально опытный и пробивной. Короче, договорились о 2000 евро в месяц чистыми (это в 2006 году! Добавить 30% налогов сверху) – но зато взяли человека с хорошим опытом и солидным видом. Он, конечно, сперва сел составлять базу, да контактировать с потенциальными клиентами, но… Но отладка техники и завершение НИОКР затянулись на пол года. Человеку стало банально скучно, ездить было особо не с чем. Первые тесты продукции показали, что она полезна и нужна, только вот даже на пробу продукта пока почти не производилось. Сотрудник сперва привык к безделью, потом завел себе интересы в других местах, потом стал откровенно забивать. А все это время зарплата ему капала. В итоге, на момент расставания с ним на него в сумме (зарплата, налоги, бензин и обслуживание автомобиля) было выплачено более 35 000 долларов! За эти деньги “приобретено” – пара рабочих контактов небольших фермеров, да один нормально оформленный протокол испытаний. Недешево, правда?

Вера Петрова: Да, но существует сравнительно несложный в прогнозировании момента старта сервисный end-user ориентированный бизнес, в котором при правильной оценке времени начала фактического оказания услуг клиентам, можно довольно точно прикинуть, c какого до момента нужны подготовки к продажам. Привожу пример по результатам открытия двух детских развивающих центров с нуля (сейчас уже не существуют у стартовых владельцев). Подготовка к продажам началась за 4 месяца до фактического открытия центров, маркетинговую работу проводил один из владельцев, звонки также были замкнуты на мобильник. Изначально владельцы (3 чел) были функционально распределены по направлениям деятельности: административная, маркетинговая и методическая, поэтому также получали зп.

NB: В нашем случае ошибкой, к сожалению, был выбор именно белой бухгалтерии с самого начала работы и выплаты всех налогов, притом что этот вопрос тщательно изучался с консультантами и была выбрана самая экономически приемлемая организационно-правовая форма.

Зато с научной частью в “Грумоше” мы промахнулись меньше – в штате было двое ученых – пожилая и опытная женщина на фрилансе, зато досконально знающая тему еще с советских лабораторий – и молодой перспективный научный сотрудник, который учился у нее и одновременно развивал тему применительно к нам. Ошибкой было думать, что такие способные и ученые люди сами справятся с конструированием оборудования. Пока мучились, да нанимали инженера, пока догадались взять ему техника-сменщика… Время шло, зарплаты текли. Пришлось нанять паренька-курьера, носить документы и отстаивать очереди в налоговой.

При всем при этом мы не учли главного. Контроля. Дело в том, что в нашем случае все “отцы-основатели”, то есть трое партнеров бизнеса, не хотели лил не могли покидать основную работу. Мы генерировали общие идеи. Будучи железно уверенными, что раз мы платим людям хорошие деньги – по рынку и выше – то и работать они будут с полной отдачей. Фиг там. Это – не в природе людей в принципе. Не потому, что они плохие. А потому, что устроены так.

Решение нанять главного управленца (кстати, который нашелся даже чуть дешевле, чем бывший продавец!) было принято через полтора (!!) года после старта проекта, когда организация из десятка сотрудников трещала по швам, а массовое производство все никак не запускалось, буксуя на непредвиденных мелочах.

Новый директор взяла все в ежовые рукавицы, ввела систему еженедельной отчетности по рабочему времени и плану выполняемых задач, отчеты за бензин и т.п. Возьми мы ее раньше – гладишь, и на тот момент уже бы отбили инвестиции. Отсюда мораль – если владелец бизнеса не участвует в ежеминутном управлении дела, стоя в стороне, или зарабатывая на его развитие другой работой – найм управленца-организатора, который сможет поддерживать систему и раздавать пряники и пинки – это необходимость.

Кстати, в другом моем, более позднем проекте, связанным со сферой информационных услуг, – я учел эту ошибку и первым поставил именно управленца с опытом продаж, а остальные где-то 15 сотрудников сидели на полном фрилансе, получая заказы по системе распределения работы в зависимости от темы и доверия к сотруднику. Если бизнес создается с нуля, то такого управленца можно попробовать замотивировать небольшой долей, или прописанными бонусами от общей выручки или прибыли. Подумайте.

Вера Петрова: Про контроль полностью соглашусь. В нашем случае уже на этапе полевой работы детских центров с живыми детьми и родителями стало совершенно явно, что основным нашим продажным инструментом стали администраторы центров, которые общались преимущественно с родителями, и, естественно, педагоги. При этом контроль над администраторами  фактически был установлен двумя способами – с помощью системы видео-наблюдения, но, к сожалению, без звука, и позже в виде старшего администратора, должность, которую ввели через пару месяцев деятельности. И да, нормальная зарплата (мы для своего сегмента платили очень прилично, соблюдая КЗОТ) ничего не гарантирует – человеческий фактор, особенно в работах, связанных с коммуникацией, является таким нехилым фактором риска.

Важно: опыт разных проектов показал четкую вещь – без системы в работе живых людей – результата не будет. А систему должен поддерживать кто-то а) наделенный полномочиями, б) достаточно жесткий когда надо, в) сам организованный в нужной степени и г) занимающийся этим не факультативно, а на “полный рабочий день”. Иначе провал почти неизбежен. Если это будет не основатель бизнеса – он должен кого-то нанять на эту роль.

Вера Петрова: Для нашего бизнеса оказалось критичным то, что система создавалась нестабильно, т.к. два направления – административное и маркетинговое (на первом этапе) – имели руководителей, которые совмещали с другой работой. Это действительно резко снижает эффективность и не позволяет нормально стоить бизнес. Найм другого человека, на мой взгляд, не поможет, т.к. его мотивация к развитию будет несравнима с мотивацией основателя бизнеса, т.е. он в конечном счете все равно сам должен контролировать нанятых людей лично.

И это, кстати, как правильно заметила Вера, – важнейший момент. Как проконтролировать контроль со стороны нанятого управленца? Универсального решения нет, механизмы придется изобретать исходя из ситуации и личности. Но не забывайте об этой проблеме. А лучше, контролируйте поначалу все сами…

2. Где брать

Очевиднейшим первым решением свежеиспеченного предпринимателя – брать на работу друзей и родственников. Логично, казалось бы – ты их уже знаешь, отношения хорошие, если будут проблемы – потерпят, да и искать долго не надо.

Эту ошибку я сделал во всех своих проектах с более или менее большим количеством проблем на выходе.

Первое – друзья запросто будут с вами фамильярны, так как вас связывают не отношения сотрудник-работодатель, а прежде всего накопленные отношения друзей/знакомых. Родственники, скорее всего, будут еще более фамильярны. Это не страшно, пока вы сидите в кафе и устраиваете “мозговой штурм”. Это станет страшно, когда надо будет принимать резкие и/или жесткие решения, а вашему подчиненному они не понравятся. Может банально забить на них болт, а может устроить публичный разнос, подрывая мораль в коллективе.

Вера Петрова: Никогда, никогда не работать с друзьями, по крайней мере, c близкими – мой вывод. Это была еще одна серьезнейшая ошибка. Я думаю, можно написать отдельную книгу про то, почему этого не стоит делать.

Отчасти решением, если уж очень хочется поработать с друзьями, может стать четкое определение границ, когда всем хорошо понятно, кто начальник и кто принимает решение, которое приводится в исполнение. Т.к. в случае, когда действительно нужно быстро и эффективно принять решение, при неопределенной иерархии, как бывает с друзьями затраты энергии, времени и, в конечном счете, денег исключительно велики, что в процессе становления дела себе позволить нельзя.  Или, если все-таки работать, то только с теми, кто реально обладает трудовой культурой и ответственностью – это все-таки можно определить по общению или предыдущему опыту, если таковой есть. Но лучше не рисковать.

Брать с рынка в этом плане надежнее – человек изначально приходит к вам как подчиненный. Другой вопрос, что вы будете намного хуже знать кто же это, и на что он способен.

Второй сложный момент – есть огромный риск, что человек работать-то будет, а вот дружба испортится. Далеко не все решения руководства нравятся всем подчиненным. Их приходится ругать, отменять премии, или просто давать премии другим, более успешным…

3. Сколько платить

Эта тема, по изучению, потянула на отдельную заметку. С нее и продолжим J